商學(xué)院中很多中國學(xué)生都熱切地希望成為世界經(jīng)理人。他們頭腦開闊，對(duì)全球環(huán)境的適應(yīng)能力強(qiáng)，要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)并非難事。他們面臨的最大問題是如何更快更成功地屹立于全球商界。

　　中國大致有三類企業(yè)，即跨國公司的分支機(jī)構(gòu)、國企和私營企業(yè)。

　　跨國公司通常會(huì)依仗自己原有的優(yōu)勢(shì)，追求全球區(qū)域化，使利潤最大化。國企在中國有政府強(qiáng)有力的支持，它們大部分是本土公司，為本土市場服務(wù)。私營企業(yè)則不同，它們更加積極地面向全球市場，其中一些比較成功的企業(yè)走出了一條區(qū)域全球化的道路。

　　“區(qū)域全球化(Loc-balization)”特指將本地企業(yè)的成功策略擴(kuò)展并傳播至全球市場的概念，這一概念著眼于全球市場與區(qū)域經(jīng)濟(jì)之間的互動(dòng)，凸顯了在新時(shí)代的全球商務(wù)中，企業(yè)本地化或區(qū)域性策略對(duì)其發(fā)展的重要性及推動(dòng)作用。

　　區(qū)域全球化的道路于發(fā)達(dá)國家跨國公司的發(fā)展道路完全相反，它是一條發(fā)展中國家企業(yè)在全球化過程中走的道路，它們把國內(nèi)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)帶到海外，探索和開發(fā)海外市場。發(fā)展中國家的企業(yè)不能走第一條道路，因?yàn)樗鼈儾粎⑴c制定全球化標(biāo)準(zhǔn)。

　　歐美等國的跨國公司在可進(jìn)入的海外市場進(jìn)行擴(kuò)張，那是全球區(qū)域化。區(qū)域全球化則鼓勵(lì)公司在全球市場上開拓新的領(lǐng)域。當(dāng)然，采用區(qū)域全球化戰(zhàn)略，公司可以開拓的潛在市場要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于采用全球區(qū)域化戰(zhàn)略可以控制的市場。

　　全球區(qū)域化更依靠的是公司的內(nèi)部資源，區(qū)域全球化則要靠公司領(lǐng)導(dǎo)者的視野和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。全球區(qū)域化的公司被資源等客觀因素決定，區(qū)域全球化公司則由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人價(jià)值和管理哲學(xué)帶領(lǐng)。前者很容易被競爭對(duì)手復(fù)制，但是后者很難。

　　依仗內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)，跨國公司可以跨越國界操控全球市場。

　　例如寶馬公司, 在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)上很強(qiáng)，這是它的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，不管到什么市場，都可以發(fā)揮這個(gè)優(yōu)勢(shì)。有些公司則通過對(duì)當(dāng)?shù)卣叩牧私狻?duì)消費(fèi)者需求的洞察，和市場上的有利條件等，例如，韓國消費(fèi)者很挑剔，柳韓-金佰利(Yuhan-Kimberly)公司在韓國就利用了這點(diǎn)。它的成功在于利用了當(dāng)?shù)丨h(huán)境和優(yōu)勢(shì)。這個(gè)取決于企業(yè)的偏好，是偏向于利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，還是發(fā)揮當(dāng)?shù)厥袌龅膬?yōu)勢(shì)。

　　對(duì)于發(fā)展中國家的企業(yè)，安于現(xiàn)狀的可能性不大，企業(yè)家富有創(chuàng)業(yè)精神和開拓意識(shí)。

　　成功的區(qū)域全球化戰(zhàn)略可以帶領(lǐng)公司走到全球化階段。一些本土化企業(yè)，在經(jīng)過一二十年后都有可能成為跨國公司。

　　這也是歐美國家的跨國公司過去的發(fā)展途徑。一百年前，它們也是從本土化公司起家的。因此，這兩種模式不是一個(gè)停滯的過程，而是一個(gè)循環(huán)的過程。

　　區(qū)域全球化的模型建立在我對(duì)韓國公司的長期觀察和研究的基礎(chǔ)上，比如三星、現(xiàn)代等。

　　這些公司一開始都是韓國本土化公司，它們?cè)谙蚝Ｍ獍l(fā)展的過程中，充分利用當(dāng)?shù)氐母鞣N有利條件，立足當(dāng)?shù)厥袌?，并把它們?cè)诒緡某晒?jīng)驗(yàn)帶到了全球。

　　在韓國，公司愿意花錢幫助員工自我提升。很多韓國公司花錢讓員工去學(xué)習(xí)，帶薪學(xué)習(xí)，沒有多少美國公司做到這點(diǎn)。

　　在美國，公司會(huì)選擇教育程度高的員工，并且認(rèn)為受教育是員工私人的事情。

　　柳韓-金佰利在韓國每年為員工提供360個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，從而大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，公司也獲利，形成了一個(gè)良性循環(huán)。金佰利公司在進(jìn)入中國市場時(shí)，也帶入了它在韓國的一些成功操作模式，比如，在中國建立學(xué)校，在中國推廣植樹活動(dòng)等。

　　在研究歐美國家跨國公司發(fā)展的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)很多跨國公司在進(jìn)入海外市場的時(shí)候，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品跟為本國市場設(shè)計(jì)的并不一樣，它們會(huì)降低設(shè)計(jì)成本，比如去除一些產(chǎn)品特征，以達(dá)到降低價(jià)格的目標(biāo)。我認(rèn)為這是一個(gè)很大的錯(cuò)誤?，F(xiàn)在，很多發(fā)展中國家的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求和認(rèn)識(shí)不比發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者低。

　　韓國人的受教育水平比較高，這意味著韓國的消費(fèi)者特別挑剔，對(duì)產(chǎn)品的要求特別高。中國未來受教育水平也會(huì)很高，當(dāng)中國消費(fèi)者意識(shí)到自己的消費(fèi)者權(quán)利，變得更加挑剔，他們對(duì)產(chǎn)品的要求就會(huì)更高。

　　企業(yè)想在海外市場有很好的表現(xiàn)，第一需要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，第二需要有利的環(huán)境，第三是豐富的資源。

　　以往的學(xué)術(shù)研究中，學(xué)者沒法看到那個(gè)中間地帶，即每日的流程，也即機(jī)制。中間的機(jī)制是黑箱，他們只能看到前三項(xiàng)，但是中間的流程不知，只能通過收集數(shù)據(jù)，然后輸入電腦進(jìn)行分析。

　　很多經(jīng)理告訴我，機(jī)制很重要，如果沒有一個(gè)正確的機(jī)制，其他三項(xiàng)都是沒有用的。每個(gè)因素都必不可少，但是需要機(jī)制把它們結(jié)合起來。一個(gè)公司的基因決定了公司的機(jī)制，以及公司的未來發(fā)展。

　　對(duì)于三星的成功，有人說是因?yàn)橛袃?yōu)秀的首席執(zhí)行官，有人說是它抓住了機(jī)遇。

　　當(dāng)時(shí)正值美日貿(mào)易戰(zhàn)，美國大幅削減從日本進(jìn)口芯片，個(gè)人電腦開始發(fā)展，對(duì)芯片的需求量大增，價(jià)格上漲。誰能生產(chǎn)出新一代產(chǎn)品，誰就掌握了先機(jī)。一般公司有一個(gè)生產(chǎn)線，但是三星設(shè)有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，它們各自獨(dú)立研發(fā)，互相競爭，獲勝一方可以贏得一切，失敗的一方則丟掉一切。正是憑借這種高效的內(nèi)部機(jī)制，三星打敗了競爭對(duì)手。

　　以前，世界被發(fā)達(dá)國家的跨國公司主導(dǎo)，但是現(xiàn)在，我們看到很多發(fā)展中國家的公司，例如三星和中國的一些公司，它們走出國門，在海外取得了很大的成功。

　　中國的國企，盡管有一些走出去了，大部分還是本土公司。在全球化的今天，它們應(yīng)該把視線從本土市場轉(zhuǎn)移到全球市場。

　　私營企業(yè)在中國的比例很大，其中一些已經(jīng)走出國門，在走向全球化過程中，它們面臨的最大問題是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　總之，中國企業(yè)在開拓海外市場的時(shí)候，還需加強(qiáng)全球化戰(zhàn)略思維，打造優(yōu)質(zhì)的全球化企業(yè)基因。

　　本文經(jīng)長江商學(xué)院許可。